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⑵有人问我：“您能用一句话来概括自己最主要的工作吗？”
⑶我说：“是把%以上的工作时间花在选人用人上。”其实，即使我花了这么多时间在选人用人上，我选人的成功率也不超过%。
⑷选人是件难事，此外，对于员工，做管理不如去领导。
⑸作者：杰克·韦尔奇
⑹充满负能量的员工，该如何管理？
⑺让我们先从一个故事说起。
⑻有些员工的确会从你的公司里“偷”东西（虽然这类员工少之又少，我管理这类员工的方法是直截了当的：大声地、严厉地、公开地斥责他们，然后将其扫地出门。 相比之下，有些员工可能会“偷”你的时间和精力。这类充满负能量的员工具有典型性，且应对起来是最难的。 对此，如果能从招聘上改变这种情况，那是最好的，如果真的发生了，牵扯到的就不仅仅是用人的技能，还有管理的能力。 我们先探讨一下业绩不佳的员工。这些团队成员的业绩表现长期处于公司最底端的%。顾名思义，差异化考核要求领导者不必在这类员工身上花费太多精力，只需要帮助他们缓解向另一份工作过渡的压力就足够了。
⑼毕竟，领导者应该用其大部分精力去拥抱和支持前%的明星员工，为他们加油喝彩，或者为中间%的员工提供建议和培训。 但实际情况为什么往往不是这样呢？大部分领导者都发现他们用大量的精力去参加一些没有意义的会议，或者谈论一些业绩不佳的员工，以至于严重影响了自己的工作效率。
⑽比如，“里克又没有制作好表格，害得萨莉必须熬一整夜，才能为客户制作出来。我们该怎么办呢？”
⑾比如，“克莱尔又错过了一个最后期限，但我不想逼她，因为她说她患上了偏头痛。”
⑿再比如，“拉尔夫不断开一些跟破产有关的笑话，降低了每个人的士气。谁能让他闭嘴呢？”
⒀影响工作效率的不仅仅是这些无谓的对话。最浪费精力的事情就是打消一些员工的疑虑和借口，让他们鼓起工作的勇气。 如果从外人的角度来看，应对业绩不佳的员工的方案是很简单的，即他们需要挪位让贤。然而，稍微认真思考一下就不难发现，很多公司不会解聘业绩不佳的员工，因为它们担心员工对被解聘一事做出过激的反应。
⒁通常，解聘一个非常熟悉的员工也会让领导者们感到内疚，或者后悔之前没有及时给出坦率的反馈，以至于耽误了这名员工改善自我的机会。因此，他们磨磨蹭蹭，犹豫不决。他们与人力资源来回商量，晚上辗转反侧。
⒂我们有一个朋友在一个家族房地产开发公司任首席执行官，该公司大概拥有名员工。他告诉我们说他用了整个夏天，绞尽脑汁去解雇一个名叫哈利的人。
⒃哈利为该公司效力了年，并被任命为多个特殊项目的负责人。许多人认为他是公司的“灵魂”，但他只是在公司工作过很长一段时间而已。
⒄他喜欢与他的同事分享公司在早期发展阶段英勇的创业故事，当时只有哈利自己和现任首席执行官（即我们那位朋友的父亲一起在地下室工作。
⒅但我们这位首席执行官朋友及其团队都知道这个人在长达年的时间里都没有出色地完成过他的工作。 这位朋友对我说：
⒆“为了讨论哈利的事情，我们董事会不知道开了多少次会议，我根本说不清。我们担心一旦将这个消息告诉他，他会做出过激反应，也担心公司其他人会做出负面反应。我们讨论了一遍又一遍，任何人都无法面对我们必须要做的事情。这事让我们陷入了瘫痪状态。” 最后，经过一个下午的拖延之后，这位首席执行官把哈利叫到办公室，要求他在圣诞节前退休，说会为他举行一个盛大的送别宴会并赠予一笔慷慨的退休金，还承诺公司的大门永远向他敞开。 令这位首席执行官无比惊喜的是，哈利本人并不感到惊讶，反而很感激公司为他安排了这次优雅的退出。
⒇更令他惊讶的是公司其他人的反应绝不亚于欢乐的庆祝。是的，人们喜欢哈利。他们欣赏他对公司的贡献，但每个人心里都有数——哈利早就应该离开了。 这位朋友告诉我们说：“我无法相信哈利的情况让我这么心烦意乱，让我承受了巨大的压力。他走了以后，好像我有大量的空闲时间去关注公司业务了，我真的希望年前就把这事做了。” 你可能觉得这个故事有点熟悉，这也是我们给你的建议。作为领导者，你最宝贵的资源就是你的精力，所以，把你的精力放在关心那些顶尖的人才，关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。 对于那些总是制造矛盾的人，我们也建议你这么做。你知道我们说的是哪一类人——几乎每一个人说的每一件事情，他们都会提出反对意见，似乎他们的工作就是提反对意见，似乎这就是他们性格的一部分。 有时候，这些人是非常有用的，因为他们敢于挑战现状，挑战群体思维，而且很多时候他们表现得很好。事实上，他们认为自己的表现非常优异，认为自己太有价值了，公司不能解聘他们。 然而，这样的员工往往容易“偷走”他人大量的时间和精力，不仅领导者深受其害，其他每一位员工也会深受其害，因为大家会花费大量的时间去讨论这类人提出的反对意见或者评论。 作为一位领导者，你一定不能让这种情况发生。有些质疑是好的，但一旦推迟会议进程，每个团队成员都会受到影响。如果总是某一个人提出反对意见，那么你就该和这个人说“再见”了。
⒈如果团队里有这么一个总是制造矛盾的成员，那么你很难做好平衡工作，很难成为一个优秀的领导者，你会深受其害。
⒉那么，如何从选人开始，就为公司筛选到优秀的人才呢？
⒊对人才的重基本考验
⒋我认为，在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须先让他通过三个考验。这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，是入选资格的考察，而不是等到你最后准备签字的时候。